Das 57 secretarias estaduais analisadas pelo Mapa de Gestão de Lideranças (MGL), desenvolvido pelo Insper e pela Vamos, parceria formada pela Fundação Lemann, Instituto humanize e República.org, apenas 6% apresentam níveis considerados de referência (pontuação igual ou maior que 70) e avançado (entre 70 e 50 pontos) em relação a boas práticas de gestão de pessoas em cargos de liderança do 2º e 3º escalão, que são gerentes, diretores e superintendentes. A maioria (77%) está nos níveis inicial (entre 10 e 30 pontos) e baixo (menor que 10 pontos), e apenas 17% das secretarias analisadas estão no nível intermediário (entre 30 e 50 pontos).

De forma inovadora, o Mapa procurou identificar boas práticas de gestão de pessoas no alto escalão dos governos estaduais, ou seja, das lideranças públicas, profissionais que ocupam cargos altos na burocracia administrativa, sendo responsáveis diretamente por gerir parte do orçamento público, coordenar equipes e transformar diretrizes em políticas públicas, por exemplo. Dessa forma, elas são essenciais para a garantia de direitos de todas as pessoas.

A iniciativa avaliou cinco itens para classificar o nível das secretarias de Gestão, Educação e Saúde no desenvolvimento de seus líderes, que são: pré-seleção, gestão do desempenho, desenvolvimento, diversidade e atuação sistêmica do órgão central. A classificação vai do nível 0, que representa a inexistência de atuação em determinado pilar, a 100, indicando a aplicação total das práticas, que constituem o padrão ideal adotado no modelo.

O mapeamento foi realizado com o objetivo de diagnosticar as capacidades e as práticas estatais e as principais potencialidades a serem exploradas pelos governos na profissionalização dos seus quadros de dirigentes. Os dados mostraram que há uma considerável lacuna entre o modelo referencial, no qual estariam aplicadas todas as práticas de gestão estratégica de pessoas dos cinco pilares analisados, e a realidade dos estados brasileiros, o que evidencia  que a implementação dessas práticas representa ainda um grande desafio tanto do ponto de vista técnico quanto de viabilização política.

“Os dados mostram que ainda temos um longo caminho a percorrer, especialmente quando olhamos para o pilar de diversidade. Vemos que a representação de pessoas negras e de mulheres em cargos de liderança ainda está muito longe do que desejamos, mas há oportunidades de avanço. As boas práticas e iniciativas testadas nos diversos estados do Brasil, que já apresentam resultados positivos, são formas de estimular outros governos a aperfeiçoarem seus próprios processos e implementarem novas ações, com o objetivo de contribuir para a transformação do ecossistema de gestão de pessoas e altas lideranças”, afirma Daniel de Bonis, Diretor de Conhecimento, Dados e Pesquisa a Fundação Lemann. “A necessidade de um serviço público de qualidade para contribuir com o desenvolvimento e avanço do país está diretamente ligada à qualificação e engajamento dos servidores e especialmente de suas lideranças. Por isso a importância de as gestões públicas terem programas robustos de desempenho e desenvolvimento de líderes”, completa Bonis.

No Brasil, a escolha dos dirigentes públicos é feita, principalmente, pelo critério político, com pouca ênfase em processos que assegurem que os escolhidos detenham as competências adequadas e os incentivos necessários para atingir um nível elevado de desempenho no exercício da liderança pública. Reconhecendo o papel estratégico do alto escalão da administração, diversos países têm implementado Sistemas de Alta Direção Pública (SADP), que permitem profissionalizar a alta direção ao mesmo tempo em que mantém relevante grau de autonomia das autoridades políticas eleitas na indicação para os cargos. Esses sistemas visam garantir que dirigentes públicos tenham as competências necessárias (processos de pré-seleção e desenvolvimento) e entreguem os resultados esperados (processos de gestão do desempenho).

Um exemplo bem-sucedido de SADP no contexto sulamericano, apontado no estudo, é o Sistema de Alta Dirección Pública Chileno. A seleção profissional de dirigentes hospitalares no serviço público chileno mostrou-se positivamente associada ao aumento do número de altas hospitalares, maior rotatividade de pacientes e taxa de ocupação de leitos.

“Já existem muitas evidências de que a qualidade das lideranças tem um impacto significativo e desproporcional sobre a capacidade de entrega dos órgãos públicos. Portanto é crucial haver processos que garantam que os ocupantes de cargos de direção nos governos tenham as competências e os incentivos necessários para o alto desempenho. O MGL surge como um projeto que busca disseminar boas práticas de gestão estratégica de pessoas no alto escalão, inspirado por casos de sucesso internacionais, de modo a promover a profissionalização da alta direção no setor público”, destaca Gustavo Tavares, professor do Insper e coordenador acadêmico do MGL.

A importância dessas lideranças é reconhecida pela sociedade, como aponta uma Datafolha encomendada pelo Movimento Pessoas à Frente em 2023 na qual 84% dos entrevistados afirmaram concordar que pessoas bem preparadas em cargos importantes de governo produzem impacto positivo em suas vidas.

Diversidade

No pilar de Diversidade, o Mapa de Gestão de Lideranças considerou na pontuação tanto a adoção de práticas que visam promover a diversidade e a inclusão, com foco em gênero e raça, quanto o nível de ocupação dos cargos do alto escalão por pessoas negras e mulheres. No geral, o estudo aponta que há pouca representatividade nessas posições.

Os cinco estados que tiveram a melhor pontuação neste pilar atingiram, na média, o nível intermediário (entre 30 e 50 pontos), mostrando que mesmo nesses estados ainda há grande espaço para desenvolvimento de boas práticas. A média nacional está na faixa inicial (com 22 pontos).